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海贝集团为什么能新增2000家店?


2017年3月15日,海贝集团董事长方乐鸣先生受邀参加上海CHIC博览会——“创创股份·CHIC2017中国服装商业论坛”。

CHIC是属于创新者的舞台,多家行业领袖在此聚首,千余家参展商涵盖了中国最具实力、活力与潜力的服装品牌、智造企业、产业集群、相关资源企业。而海贝集团的新零售模式则绽放出前沿与尖端,融汇出科技与时尚,呈现出全面创新、昂扬奋进的中国服装产业新颜;方乐鸣先生作为行业专家,也在现场为各路伙伴分享了全新的商业解决方案,引起了行业内的热议。



3月18日晚7点,B+(Buyer Plus)迎来了大家期待已久的B+有约沙龙,方总就之前在CHIC上热议的主题:海贝集团为什么能新增2000家店?与众多内容商、零售商以及设计师展开了分享:


海贝集团为什么能新增2000家店?



我们通过一年多时间的调整,做出了非常重要的选择和决定:将原海贝集团的业务和B+的业务深度融合,共同运营


那么,海贝集团为什么能新增2000家店?


新增2000家店的核心是什么?




零售商是消费者的代表,是用心服务消费者的代言人。原来的品牌公司作为甲方,拥有所有的话语权,渠道品牌代理商零售商消费者构成了整个行业链。如今的互联网时代,信息和资源快速同频。消费者主权时代到来了,行业的主角再也不是原来的品牌公司或渠道,而是零售商


为什么这种地位会随着行业的变化发生巨大的变化?

因为零售商距离消费者最近,最了解消费者。


一年前,我曾经在创创的年会上发表过演讲:95%以上的传统品牌公司将会在2~3年内消失。如今我对这个结论依然非常确信,因此我们不能再用原来高高在上的品牌思维方式去经营企业。


这种趋势,在B+创业的过程中我们已经深深的感受到消费者主权时代到来后整个行业的变化。因此衍生出了对这种趋势的核心解读:用心服务零售商。


那么,零售商想要什么?



海贝集团基于这种诉求做出了深度的剖析:


1.零售商需要高毛利;

没有高毛利,零售商很难建立优秀的团队并快速扩张。


服务零售商不是一句口号,需要我们用实际行动去践行,因此我们公司做出了一个选择:将拿货折扣变为2.72.9


高毛利虽然解决了利益的“利”的问题,我们还需要提供更大利益的“益处”。


2.货品新鲜度的问题;



1)期货

原品牌公司订的都是期货。


品牌期货性价比高、品质稳定、波段结构好,但新鲜度不一定够而且爆款不容易补单。


2)现货

爆款多、易补货、资金周转率高。但相对价格高品质不稳定,货源整合费时费力。但B+用平台之力整合大量性价比高、品质稳定的商品。


近期我们用内审系统进行测试,得出了一个结论:一个款的“好”与“不好”,取决于渠道不同、城市级别不同、买手时尚度及喜好区别、同一个城市还有主城区和社区商圈的不同……一个品牌公司怎么能用两百多个款满足全国的生意呢?


通过这个测试,我们更加坚信让(区域)零售商成为核心买手,让他们自己来决定买什么货。


期、现货分开,比例结构的调整,同样也降低了库存风险,提高了订货自由度。


3.库存风险;


通过电商模式为零售商解决允许单件发货而非之前必须一次性把订单发完的规则,不仅发货速度快、资金使用率高,同时解决了不同区域形成库存难以调拨的问题。


中央库存池对我们做柔性供应链有极大的帮助。


4.系统解决问题;


我们公司在近两年投入了千万的资金,来做自己的系统解决方案。


零售系统订货系统审样系统电商系统以及供应链系统,全部由我们公司自己开发,除供应链系统预计在今年4月份完成,其它系统均已上线,而我们的集团客户已经成为了核心用户。


今年集团的收入结构也发生了巨大的变化,从贸易收入变为服务费收入,其中系统收入目标是5000


让系统解决问题,让工作效率更高。我们把商品放在线上、员工放在线上、客户放在线上、管理放在线上


这个成果并非偶然,自两年前我们将总公司从杭州江干区搬迁到滨江区这一高科技产业发达的地区开始,我们就一直在吸纳优秀的高科技人才,帮助我们从传统的服装企业转型为互联网企业。


重构渠道、重构商品、重构技术服务于零售商,让他们成为淘金者,而我们就在金矿门口“卖盒饭”。



线上线下一体化,2.8加价倍率在未来将会是常态,等我们零售商以及渠道服务商的规模做大、利润做高,我们再共同让利于消费者。


我们在以2017年新增店铺2000家为目标的同时也在思考2018年如何新增店铺6000家!


 

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